周林

从1997年底入主上海上菱家用电器股份有限公司，至如今将“上菱电器”更名为“上海电气股份有限公司”，上海电气集团总公司用了5年多的时间对“上菱电器”进行资产重组，使得“上菱电器”终于完成了由冰箱为主的家用电器制造企业向多元化、高科技的机电一体化投资控股型企业的转型，公司经营业绩也由1998年的每股收益0.03元——差点失去融资功能——提高为2002年的每股收益0.46元。
“上菱电器”这个“壳资源”不仅得以保存下来，而且在“电气集团”的整合之下得以更优化的配置。上菱的案例给资本市场提出了一个现实的问题：集团公司如何更有效地利用资本市场？如何处理集团公司与控股上市公司之间的关系、充分利用上市公司的融资渠道和集团公司的项目孵化器功能，使得二者形成动态的良性发展？

扩大融资　协同发展

“上菱电器”重组成功的一个重要因素是：“电气集团”将新上菱的产业方向纳入整个电气集团原有的产业领域之内。通过剥离原来竞争激烈的冰箱业务，不断将集团内成熟而又有良好利润的项目，如电梯制造、冷冻空调设备制造、印刷包装机械制造、人造板机器制造、人造板制造等注入上市公司。一方面使得上市公司的产业得以升级，经营业绩提高，投资者得到丰厚的回报；另一方面，通过上市公司的融资渠道，集团公司控股的项目也获得了扩大经营规模所必须的资金支持。这大大完善了集团的融资渠道，同时也降低了通过银行贷款给企业带来的财务风险。

不造提款机　当好孵化器

由于上市公司治理结构上存在问题，大股东大量占用并掏空上市公司资金的现象在我国证券市场时有发生。前几年的棱光、苏三山、大洋，近来市场反响强烈的猴王、济南轻骑、吉发等，这些公司的共同特点都是大股东(或最终控制方)利用其控股地位，把上市公司当作“圈钱器”和“提款机”，通过直接挪用或间接担保等多种方式来获取大量资金。其最终结果是上市公司经营业绩下滑或因亏损带上ST和PT的帽子，失去融资功能。在掏空上市公司的同时也使自己失去了融资渠道。上菱的成功在于母公司在处理与上市公司关系中，一直把自己定位为项目孵化器，等项目成熟而开始有利润回报时就注入上市公司，从而使母子公司双方都从中获利。

共享资源　放大效应

经过5年的产业调整，“上菱电器”今天正式更名为“上海电气”。“上菱电器”的改名，一方面使公司的主营方向得以突出，通过证券市场特有的广告效应（由于是公众公司，需要进行信息披露，以及股票市场的流动性特点，必然吸引大量投资者、媒体和相关利益团体的“眼球”），使得“上海电气”的公司品牌得到广泛传播。作为母公司的“电气集团”也因为“上海电气”在资本市场上的表现而共享其广告和品牌效应。当然，正因为上市公司在市场上的表现间接影响到集团公司的形象，这就要求母公司作为大股东要发挥其在上市公司中的地位，加强公司法人治理结构的完善，不断提高公司经营业绩，以维持上市公司在公众心目中的美誉度。
上海电气(集团)总公司长期以来与世界著名公司探索合资合作的共同发展之路，与开利、西门子、ABB、施耐德、阿尔斯通、阿尔卡特、摩根、三菱、松下、日立等各国厂商合资。在与世界著名公司的合作过程中，电气集团掌握了国际先进的管理理念和管理技术，将这些先进的管理技术和管理理念移植到上市公司中，必然大大提高公司的管理效率。而且依托集团强大的信息中心和研发中心实现资源共享，又可以降低上市公司的项目投资成本和风险。同时，通过参与上市公司现代企业管理制度的建设，也给国有集团公司提出了一个问题：如何在集团公司建立投资主体多元化的现代企业管理制度？

（作者为同济大学经济与管理学院博士）

《解放日报》 2003年06月17日