华中科技大学同济医学院附属同济医院于1900年由德国医生宝隆创建于上海。经过100多年的发展和几代同济人的艰苦拼搏，展现在世人面前的已是一座总资产达17.3亿元，病床2000张，学科齐全、名医荟萃、设备先进、技术精湛、管理一流的集医疗、教学、科研、培干于一体的现代化综合性医院，主要医疗工作量均居湖北地区之首，在全国也处于前列。

同济医院在百年沧桑中树立了一座令世人瞩目的丰碑。经湖北九通商标评估事务所评估，“同济”二字品牌价值达人民币10亿元。

今年5月15日，是同济医院建院105周年暨迁汉（上海——武汉）50周年纪念日。在这前夕，记者走进同济医院探寻这所百年名院老而弥坚不断进取的奥秘。

新业务、新技术形成医院技术特色和优势。

解放初期，我国南方地区流行血吸虫病，同济医院组成防治医疗队分赴疫区，检疫13万人次，治疗1.8万余人。邵丙扬医师首创治疗日本血吸虫病的“酒石酸梯钾三日疗法”在全国推广。

上世纪50年代，裘法祖教授以他丰富的临床经验和熟练的手术技能，开展了门脉高压症的各种分流手术，主要理论和操作技术在全国迅速推广，其术式的独创性被载入医学史册。

60年代，在湖北农村发现钩端螺旋体脑动脉炎，同济医院组织多批科研小分队深入农村对流行情况进行调查，取得钩端螺旋体脑动脉炎的发病原因及发病机理的重大成果。

70年代，同济医院在国内率先系统地开展了器官移植的临床和实验研究，揭开了我国现代外科器官移植的序幕。

80年代，内科在心血管、血液、胃肠、肝、肾、呼吸等方面疾病的研究和诊治处于国内前列，妇产科在围产保健、不孕症、卵巢癌的诊治方面效果良好；儿科对遗传代谢、血液感染等疾病的诊治和研究有独特的方法；中医科、眼科、耳鼻喉科、口腔科、皮肤科、肿瘤科等临床科室在国内本专业范围内均占有重要地位。

进入90年代后，随着医学科技飞速发展，同济医院在分子生物学、基因工程、生命工程等领域取得一系列最新成果，基因治疗高血压、基因治疗糖尿病、基因治疗脑肿瘤等方面的研究均取得重大进展。

5年多来，医院投入重点学科建设专项经费1600余万元，仪器设备投入1.22亿元，教学专项经费投入925万元；自1998年起设立新技术、新业务基金，每年投入100万元资助开展新技术、新业务。5年来，同济医院诞生了380项新业务、新技术，在全国医学领域位居前列，近百项达到国际先进或国内领先水平的新业务、新技术受到表彰和奖励。

几百项新业务、新技术逐步形成了医院的技术特色和优势，使病人大受其益。目前同济医院完成和正在进行中的科研课题451项。其中，国家“973”课题9项，“863”计划6项，国家自然科学资金107项。已鉴定成果240项，其中，国际领先3项，国际先进59项，国内领先119项。获各级科研成果奖385项次，其中国家级奖励5项次，部、省级奖励56项次，出版专著201部。一批久负盛名的专家、教授分别担任中华医学会、省、市医学会的学术职务，使医院在国际和国内享有很高的学术地位。

百年同济诞生了许多让同济人乃至国人引以自豪的“第一”：世界第一例母体活体供脾移植在这里取得成功！亚太地区第一例胰、肾联合移植在这里完成！亚洲第一例腹部多器官联合整体移植在这里进行！国内第一例背驮式肝移植在这里实施！国内第一例输卵管内配子移植婴儿在这里诞生！刷新国内心脏移植年龄最小、术后恢复时间最短两项纪录……

只有高水平医疗技术不能称为一个真正的医院。

要建设世界一流医院，跻身于世界医学前列，医疗质量和服务质量是两个关键性因素。著名生理学家巴甫洛夫曾言：“医生不单治病。”这是社会对医生的一种期待。
    同济医院的医护人员正回应着这种期待：从诊治疾病为中心扩展到服务病人为中心，从单纯治疗到全面关怀，医院的医疗模式在一步步发生变化。这一模式的转变，为医疗服务注入了浓郁的人文色彩，让服务贯注人道，为医院赢得巨大的社会效益。

一名农村病人来到同济医院CT登记室，向护士咨询预约登记有关事项。没想到才问几句，这名女护士就不耐烦，并且对病人吼了几句，拍着桌子让病人走开到别处去问。

这一幕被率队暗访的院长陈安民看到。两天后，医院决定：开除这名护士。不仅如此，医院还举一反三，进行了认真的反思：高水平的医疗技术，是医院立足的根本；但只有高水平医疗技术，不能称为一个真正的医院。

患者家属刘延风曾给医院写过一封信，反映他女儿在同济医院看病遇到的一点周折。医院查实后，在全院干部会上宣读了来信，对有关责任人进行了处理，同时请刘延风把女儿病历寄回医院。

收到病历，医院组织专家会诊，提出详尽方案，并提出医院承担路费要他女儿回院治疗。刘延风说，自己被同济人的这种态度感动了。

蔡娟是同济医院一名20岁的普通护士。有次一位婆婆要做大便取样，蔡娟怕发生意外，便陪她一起走进了卫生间。婆婆年纪大活动不方便，蹲不下去，蔡娟又扶婆婆躺在病床上，自己帮她取样。婆婆有便秘，排不出大便。蔡娟戴上手套，把大便一点点抠出来。

这在蔡娟看来是很平常的事，“我们把病人当亲人，能帮亲人解除痛苦就做呗。”

张丽（化名）是被同济医院急诊科医生从死亡线上拉回来的。3年前她因为感情问题跳楼自杀，被人送到了同济医院。医院急诊创伤外科主任白祥军回忆，因为伤势比较严重，腿可能留下残疾，她脱离危险后情绪低落，几次流露出再次轻生的念头。看到这种情况，护士每天都和她聊天谈心，把她当作姐妹一样说着心里话。

等到她出院时，不光是腿好了，心理问题也解决了。后来，她自己还开了一家打印社。

从病人等医生变成了医生等病人，这是大家亲身感觉到的一个变化。71岁的程佩萱教授是医院一名儿科专家。她门诊时，只要有病人排队，就不说下班，经常会拖到下午的上班时间。而下午她也不休息，总要到病房给病人做检查。

留住人才要靠感情、待遇更重要的是靠事业。

“同济的大门永远向你敞开着，随时欢迎你回来。”1992年，就在该院医生马丁即将踏上异国土地时，时任医院领导握着他的手慨然许诺。

13年过去了，回忆起这句话，马丁仍百感交集：“当时，不少单位都有这样的心理‘走，可以，但别想再回来’。而像同济这样的大医院，人才多得很，何必在乎走一两个。”

1997年8月，同济医院教授张苏明赴美探望了时任西南医学中心副教授的马丁。在讲述了同济的现状后，他劝马丁：“回同济吧，你或许可以有更广阔的发展空间。”

然而，摆在眼前的荣誉、地位，让马丁举棋不定。一名中国医生，能在国外当上副教授，何其不易！但拗不过老同事的再三劝说，马丁决定试试看。

回国前，马丁与同济医院明确提出，要“脚踏两只船”，国内、国外兼着干，且来去自由。同时，他私下还定了一个“考察期”——2年内，在同济干得顺心就留下；不行，重返美国。

1997年底，马丁回到故土。很快，同济医院就将15万元的科研启动基金交给了马丁，并让他担任妇产科一把手。

非议接踵而至：让一个不懂科情、院情的人来管理130个人的大科室，怎么搞得好？

面对非议，同济医院领导层的态度是，既然人才回来了，就应该放手让他干。

马丁率先打破科主任在业务上“说了算”的惯例，允许科室成员进行业务争论；鼓励成员积极申报国家自然科学基金，无论拿到与否都给予一定的奖励；力主科室成员出国，同时也随时欢迎他们回国。

良好的学术氛围让科室成果频出。2001年，原本处在全国中流水平的同济医院妇产科一举获得“国家级重点学科”殊荣，跻身全国妇产科综合实力前3名。马丁关于“恶性肿瘤侵袭和转移的机理及分子阻遏”研究获国家973计划项目资助，共获3000万元科研经费。他还当选为该项目的首席科学家，成为中南地区卫生界当选首席科学家的第一人。

5年时间过去了，那个埋藏在马丁心里的“考察期”已被淡忘。他说，他还要在同济干下去。

几年间，有200多人从德、美、英、日等16个国家回同济医院工作，有普外科的龚建平、儿科的罗小平和宁琴、内科的汪道文……

在同济医院，每个课题组负责人均有自己独立的办公室，医院还专门为他们配备了秘书和助手。院科研处处长王伟骄傲地说，我的办公室面积有40平方米，而院长陈安民办公室不足20平方米。

……对于众多“海归”扎根同济，该院院长陈安民说：“留住人才，要靠感情、待遇，更重要的是靠事业。”

对患者没有好处的东西对医院利益再大也要放弃。

一张医院的规划图上，医院领导考虑得最多的，不仅是要盖什么楼，还有要拆掉哪些建筑，建成草坪和花园供患者养息。

门诊大楼里设立指示牌时，厂商想把商标印在上面，价格可优惠，医院拒绝了；有公司要为门诊大楼免费提供3000个坐椅，条件是上面印有该公司的广告，医院拒绝了；有家公司想在医院安装自动售饮料机，医院觉得并不是所有患者都适合喝饮料，甚至可能影响部分患者健康，便又拒绝了。

医院在设置药房的过程中，曾有过不同意见。有人认为，只设立一个中心药房，既便于管理，也可以减少投入。但是最后，医院设立了10多个药房。因为这样一来，患者就不用跑上跑下，取药缴费方便了。

住院部建于20世纪50年代，医院投资给病房加装了卫生间，让病人住起来更舒服。小到针线包，大到电子显示屏幕，只要患者需要的，医院都尽可能办到。

病人来到医院，免不了挂号、诊断等程序，外地病人不熟悉“地形”怎么办？急诊病人情况紧急怎么办？老人行动不便怎么办？为了解决这一系列的怎么办，2001年5月，医院建立支助中心，近80名工作人员免费为患者提供服务。

送病人检查、送标本给各个科室、开CT单、帮病人划价……原来一直要病人来做的事情，医院主动承担下来。支助中心成立快两年了，没有发生一次工作人员将病人摔倒或在护送途中发生意外。

医院党委书记刘建凡说，对患者没有好处的东西，对医院利益再大也要放弃，对患者有好处的东西，医院不惜投入也要办好，这才是同济医院的选择。

在发生重大事故和特大灾害的时刻，同济医院总是挺身而出，乐于奉献。唐山震区、三峡工地、贫困山区、长江洪灾、抗击非典，到处留下了同济医院义诊医疗队救死扶伤的身影。

现在同济医院诊疗设备先进，拥有国际先进水平的超导型磁共振装置、X刀装置、16排螺旋CT、1250mAx光机等一大批现代化诊疗设备。就医环境优美，住院病房均装备有中心吸引、中心供氧、中心呼叫、中央空调等系统，新门诊大楼顶层设有直升机专用停机坪，空中急救病人可在3分钟内从停机坪到达急诊中心。

用新的管理和运行机制引领医院迅速发展。

今年新春伊始，同济医院400名副教授以上职称的医生拿到了一张医院发给他们的一个信封，信封内一张标有不同金额数的粉红色纸条格外醒目，这是医院通过对这些核心人才去年一年各方面工作的绩效评分核算出的绩效奖金。

同济医院设立“核心人力资源绩效奖”制度是打造医院核心竞争力，进一步深化医院分配制度改革的一项战略选择。

这项制度一个显著特点是，在核心人才绩效的评估上，不仅仅是各项专业工作“量”的完成，更注重的是“质”的完成，如医疗质量，医疗安全，医德医风等方面的情况，完成不好予以扣分，积分低于40分以下人员则不享受该奖励。

同济医院党委书记刘建凡解释，实行这项制度，医院管理的重心从临床科室管理者进一步下移到核心人才，并逐步建立起与国际接轨的现代化医院管理体系和科学的、有效的激励机制，充分调动核心人力资源的潜能，促进学科建设和人才培养，促进医院持续、健康发展。

1996年，同济医院在全国率先开始进行全成本核算改革的尝试，力图通过调整医院经济政策，改革核算方式和分配制度，引导医院适应社会主义市场经济变革的大趋势，改变以往高投入、高消耗、低产出的局面。

实施这项管理后，优化了医疗资源配置，提高了经济运行效益，先后有26个省、市的100多家医疗部门参观学习，为我国现代医院管理提供了新的经验和模式。

1999年8月，同济医院党委书记刘建凡与院长陈安民一起，开始谋划“科主任负责制”的改革举措，向不合理的干部人事管理制度开刀。

这项改革措施对科主任实行聘任制，扩大了科主任的人事权、分配权，明确了科主任在医疗、教学、科研以及学科建设等方面的责任，同时提高了科主任的各项待遇，并制定了严格的科主任工作业绩考核指标。在随后实行的末位淘汰制中，科研能力也是人员考核的一项重要内容，竞争机制引入了科研管理。

几年来，同济医院所有的44个科室均实行了科主任负责制，一批年富力强、精力充沛、冲劲足、懂管理的中青年人才走上了科室领导岗位。

医院科研处处长王伟对记者说，医院绝大部分领导成员都是专业人员，与科研相关的领导是清一色的“博导”。在制定相关政策时，他们更能设身处地为科研人员着想，尽量使他们在科研路上“一路绿灯”。

同济医院相继进行了医疗改革、后勤改革以及末位淘汰制改革，科研（项目负责人制）改革和学科的重组与融合，用新的管理和运行机制推动同济医院不断向前发展。

近五年来，同济医院在医疗、教学、科研、人才培养、文明建设等诸方面均取得了引人瞩目的成果，医院先后被授予全国文明单位、全国十所文明服务示范医院、全国百佳医院、全国卫生系统先进集体、卫生部“行业作风建设先进集体”、卫生部“文化建设先进集体”等荣誉称号。

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清朝末期的1900年，德国医生埃利希·宝隆在上海开设了一家仅有20张病床的医院，取名“同济医院”，寓意同舟共济。

1937年“七·七”事变后，医护人员被迫由上海西迁，途经浙江、江西、广西、云南，于1940年初到达四川宜宾。抗战胜利后，医院被国民党军统局中美合作所抢先接收，改名为“中美医院”。1946年6月归属上海同济大学医学院。

1950年5月，国务院决定将上海同济大学医学院及附属医院迁往武汉。1955年5月，医院迁汉工作完成，院名为“中南同济医学院附属第二医院”。1985年，改称为“同济医科大学附属同济医院”，2000年5月26日，同济医科大学与华中理工大学等四所院校合并，医院亦改称为“华中科技大学同济医学院附属同济医院”。

在与德国医学界长达百年的合作中，同济医院不仅充分吸收了德国人严谨、精细、对待任何事情都一丝不苟的纯正德派学风，也与德国医学界结下了传统的友谊。正如德国前总统约翰内斯·劳先生在致同济医院建院100周年的贺信中所说：“同济是一个响当当的名字，是德中合作的象征。”

                 2005-5-10《文汇报》作者：钱忠军；雷志勇；蔡敏